O que as prefeituras podem aprender com a gestão de uma cidade de 12 milhões de habitantes

Reportagem da revista PontoGov sobre Ricardo Nunes mostra que liderança, capacidade de investimento, continuidade administrativa e atenção aos vulneráveis são lições que ultrapassam o tamanho de São Paulo

Administrar São Paulo não é apenas governar uma cidade grande. É coordenar uma estrutura pública que, em população, supera a maioria dos estados brasileiros e muitos países. A capital paulista tinha 11,45 milhões de habitantes no Censo de 2022, com estimativa próxima de 12 milhões em 2025, além de uma economia, um orçamento e uma rede de serviços públicos sem equivalência entre os municípios brasileiros.

A reportagem de capa da terceira edição da revista PontoGov, publicada pela Associação dos Municípios de Médio e Pequeno Porte do Estado de São Paulo (AMPPESP), apresenta a trajetória do prefeito Ricardo Nunes: de empresário e vereador com forte atuação regional a vice-prefeito e, depois, chefe do Executivo da maior cidade do país.

Mais do que reconstruir uma trajetória política, a reportagem permite identificar princípios de gestão que podem interessar a qualquer prefeitura. Evidentemente, um município pequeno não dispõe dos mesmos recursos financeiros, do quadro de servidores nem da capacidade de arrecadação de São Paulo. Mas várias lições não dependem do tamanho do orçamento. Dependem de liderança, organização, prioridades claras e capacidade de execução.

Primeira lição: a prefeitura precisa estar preparada para a continuidade

Ricardo Nunes chegou à Prefeitura em maio de 2021, após a morte do então prefeito Bruno Covas, em um dos momentos mais críticos da pandemia de Covid-19.

A situação demonstra que a continuidade administrativa não pode depender exclusivamente da presença de uma pessoa. Prefeitos, vice-prefeitos e secretários devem compartilhar informações sobre os programas estratégicos, os riscos fiscais, os contratos essenciais e as decisões que não podem ser interrompidas.

A transição inesperada em São Paulo evidencia a importância de cada prefeitura manter:

• planos de contingência;
• processos administrativos documentados;
• responsabilidades claramente distribuídas;
• painéis atualizados de acompanhamento;
• contratos e serviços essenciais monitorados;
• preparação institucional para substituições emergenciais.

A sucessão constitucional resolve quem assume o cargo. Porém, somente a governança assegura que a máquina pública continue funcionando. A prefeitura que guarda decisões apenas na cabeça de seus dirigentes transforma qualquer afastamento em uma crise.

Segunda lição: liderar uma prefeitura é coordenar pessoas

O secretário municipal de Educação, Fernando Padula, afirma à PontoGov que Nunes ouve os auxiliares, conhece o funcionamento do orçamento e mantém uma rotina intensa de trabalho. Segundo ele, uma orientação recorrente do prefeito às equipes é pensar diariamente no que pode ser feito para melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Essa ideia parece simples, mas tem consequência prática. A alta administração precisa traduzir o plano de governo em objetivos compreensíveis para secretários, diretores, coordenadores e servidores.

O prefeito não executa sozinho políticas de saúde, educação, assistência social, mobilidade e infraestrutura. Seu principal trabalho é construir direção comum, tomar decisões, cobrar resultados e remover obstáculos que impedem as equipes de entregar.

Para outras prefeituras, a lição é instituir uma rotina de gestão com:

• reunião periódica do secretariado;
• poucos objetivos prioritários e mensuráveis;
• responsáveis e prazos definidos;
• acompanhamento dos resultados;
• registro das decisões tomadas;
• comunicação integrada entre as secretarias.

Reunião sem indicador vira conversa; indicador sem decisão vira decoração de planilha. A gestão eficaz precisa dos dois.

Terceira lição: conhecer o orçamento é parte da liderança

A reportagem recupera a experiência anterior de Ricardo Nunes como vereador, relator do orçamento municipal e presidente da Comissão Parlamentar de Inquérito da Sonegação Tributária.

Segundo a PontoGov, os trabalhos da CPI contribuíram para acordos e recuperação de aproximadamente R$ 1,2 bilhão, além da mudança do endereço fiscal de instituições que atuavam em São Paulo, mas estavam registradas em municípios com tributação menor de Imposto Sobre Serviços (ISS).

Independentemente das particularidades do caso, há uma aprendizagem aplicável: antes de solicitar mais recursos, o município precisa conhecer com precisão aquilo que já deveria arrecadar.

Isso envolve:

• atualizar os cadastros mobiliário e imobiliário;
• integrar Fazenda, Procuradoria e Planejamento;
• monitorar grandes contribuintes sem tratamento privilegiado;
• combater evasão e inadimplência dentro da legalidade;
• melhorar a cobrança administrativa da dívida ativa;
• cruzar bases de dados;
• facilitar a regularização pelo contribuinte;
• acompanhar as transferências estaduais e federais.

Ampliar receita não significa simplesmente criar impostos ou elevar alíquotas. Muitas vezes significa tornar a administração tributária mais inteligente, justa e eficiente.

Quarta lição: capacidade de investimento deve ser preservada

Na entrevista, Nunes declara que a média anual de investimentos da capital teria passado de aproximadamente R$ 4 bilhões, antes de 2021, para R$ 16 bilhões em sua gestão. Também relaciona a recuperação econômica ao aumento do número de empresas e da arrecadação.

Esses números foram apresentados pelo próprio prefeito e precisam ser analisados dentro do orçamento paulistano, distinguindo valores autorizados, empenhados, liquidados e efetivamente pagos. Ainda assim, a prioridade conferida ao investimento oferece uma mensagem importante.

Investimento público não pode ser aquilo que se realiza apenas quando sobra dinheiro. Deve resultar de planejamento financeiro, qualidade dos projetos, capacidade de contratação e acompanhamento das obras.

Prefeituras menores podem adaptar essa orientação por meio de:

• carteira municipal de projetos prioritários;
• projetos básicos preparados antes da abertura de editais;
• busca planejada de convênios e transferências;
• cronograma físico-financeiro das obras;
• acompanhamento de medições e aditivos;
• previsão dos custos posteriores de funcionamento e manutenção.

Construir uma unidade de saúde sem prever equipes, equipamentos e custeio futuro pode criar um prédio novo e um problema igualmente novo. A verdadeira capacidade de investimento considera todo o ciclo de vida da política pública.

Quinta lição: recuperação econômica e proteção social devem caminhar juntas

A gestão de São Paulo precisou enfrentar simultaneamente os efeitos econômicos e sociais da pandemia. Na entrevista, Nunes menciona ações de distribuição de alimentos, acolhimento de pessoas em situação de rua, recuperação de empresas e geração de oportunidades.

O ensinamento é que desenvolvimento econômico e proteção social não são agendas incompatíveis. Uma cidade precisa apoiar a atividade econômica, reduzir barreiras administrativas e estimular empregos, mas também deve proteger quem ainda não consegue se beneficiar do crescimento.

Isso exige articulação entre Desenvolvimento Econômico, Assistência Social, Educação, Habitação, Saúde e Trabalho. Programas isolados podem atender emergências; políticas integradas podem modificar trajetórias.

Mesmo uma prefeitura de pequeno porte pode:

• simplificar a abertura e a regularização de empresas;
• apoiar produtores e empreendedores locais;
• organizar compras públicas com participação de fornecedores locais, respeitando a legislação;
• integrar cadastros sociais com oportunidades de qualificação;
• aproximar empresas, escolas técnicas e trabalhadores;
• acompanhar famílias vulneráveis para além da concessão de benefícios.

Sexta lição: vulnerabilidade exige capacidade permanente, não apenas resposta emergencial

Nunes relata que a cidade ampliou de 8 mil para 24 mil as vagas de acolhimento e afirma que aproximadamente 21 mil pessoas estavam acolhidas. Os números mostram a escala do desafio paulistano, mas também precisam ser acompanhados de indicadores de qualidade, permanência, reinserção familiar, autonomia e saída qualificada do acolhimento.

Esse é um ponto essencial para todas as prefeituras: aumentar vagas pode ser necessário, mas não é suficiente para demonstrar o resultado de uma política social.

Além de contar atendimentos, a gestão deve acompanhar:

• perfil das pessoas atendidas;
• tempo médio de permanência;
• documentação regularizada;
• acesso à saúde e à assistência;
• reinserção no mercado de trabalho;
• encaminhamento habitacional;
• retorno à convivência familiar quando possível;
• reincidência nas situações de vulnerabilidade.

Acolher é proteger imediatamente. Superar a vulnerabilidade exige coordenação de políticas e acompanhamento continuado.

Sétima lição: educação precisa de prioridades pedagógicas claras

Na reportagem, o secretário Fernando Padula aponta três prioridades da gestão educacional: alfabetização, aprendizagem da Matemática e garantia do direito de aprender. Também menciona maior rigor na seleção de professores e a redução periódica da demanda por vagas em creches.

A definição de prioridades é positiva porque impede que a educação municipal seja reduzida à manutenção de prédios, transporte, alimentação e folha de pagamento. Todos esses elementos são indispensáveis, mas precisam convergir para a aprendizagem.

Ao mesmo tempo, os indicadores apresentados pela própria PontoGov recomendam cautela. No Ideb de 2023, a rede pública municipal registrou, segundo a reportagem, 5,9 nos anos iniciais e 4,8 nos anos finais do ensino fundamental. O Ideb combina informações sobre aprovação escolar e desempenho no Sistema de Avaliação da Educação Básica (Saeb); portanto, precisa ser interpretado juntamente com dados de aprendizagem, fluxo e desigualdades entre escolas.

A maior cidade do país também possui importantes desafios educacionais. E talvez essa seja uma das lições mais honestas do caso: possuir recursos e estrutura não elimina automaticamente as desigualdades de aprendizagem.

Para outras redes municipais, o caminho inclui:

• avaliação diagnóstica periódica;
• metas de alfabetização por escola e território;
• acompanhamento individual dos estudantes;
• formação docente conectada às dificuldades reais;
• intervenções específicas em Língua Portuguesa e Matemática;
• atenção especial aos anos finais;
• busca ativa e prevenção do abandono;
• divulgação transparente dos resultados.

Oposição e controle também podem melhorar a gestão

Ao responder sobre a atuação da oposição, Nunes diferencia aquilo que considera fiscalização responsável de atitudes exclusivamente obstrutivas. Trata-se da avaliação política do entrevistado, não de uma conclusão independente da revista ou deste portal.

Para a administração pública, a aprendizagem mais relevante é outra: críticas, requerimentos, auditorias, ouvidorias e apontamentos dos órgãos de controle podem revelar fragilidades que a própria gestão não percebe.

Uma prefeitura madura não trata toda divergência como ataque, nem aceita toda crítica como verdade automática. Ela analisa evidências, corrige o que precisa ser corrigido e explica tecnicamente as decisões mantidas.

Câmara Municipal, Tribunal de Contas, Ministério Público, conselhos de políticas públicas e sociedade civil integram o sistema democrático de controle. Quando funcionam com responsabilidade, aumentam a qualidade das decisões e reduzem riscos.

O que municípios menores podem realmente replicar

Não seria responsável recomendar que uma cidade de 10 mil ou 50 mil habitantes simplesmente copiasse soluções da capital. Escalas, capacidades e necessidades são distintas. O que pode ser replicado são os princípios de gestão:

1. Preparar a continuidade administrativa: vice-prefeito e secretários devem conhecer projetos, riscos e prioridades.
2. Estabelecer objetivos claros: transformar promessas gerais em resultados mensuráveis.
3. Conhecer profundamente o orçamento: acompanhar receitas, despesas, limites fiscais e capacidade de investimento.
4. Proteger a arrecadação legal: atualizar cadastros e enfrentar evasão fiscal com inteligência.
5. Manter uma carteira de projetos: não esperar o convênio aparecer para começar a elaborar a proposta.
6. Integrar desenvolvimento e proteção social: gerar oportunidades e cuidar de quem mais precisa.
7. Colocar a aprendizagem no centro da educação: matrícula e frequência são meios; aprender é o resultado esperado.
8. Ouvir servidores e cidadãos: decisões ganham qualidade quando incorporam conhecimento técnico e experiência territorial.
9. Aceitar fiscalização e avaliar resultados: transparência é instrumento de gestão, não apenas obrigação formal.
10. Comunicar entregas com evidências: informar o que foi feito, quanto custou, quem foi atendido e qual resultado foi alcançado.

Uma experiência para estudar, não um modelo para copiar

A reportagem da PontoGov contribui ao revelar como um político inicialmente pouco conhecido assumiu a administração de uma metrópole durante uma crise, construiu alianças, organizou prioridades e buscou ampliar sua capacidade de execução. A AMPPESP apresenta a publicação como um espaço dedicado ao fortalecimento do municipalismo e ao debate sobre os principais desafios da gestão pública.

Isso não significa que todas as escolhas da gestão Ricardo Nunes sejam automaticamente aplicáveis ou estejam acima de questionamentos. São Paulo continua enfrentando desafios na educação, habitação, mobilidade, desigualdade territorial e atendimento à população vulnerável. A dimensão econômica da cidade amplia sua capacidade de resposta, mas também multiplica a complexidade dos problemas.

O aprendizado mais importante está justamente aí: boa gestão municipal não é ausência de problemas; é capacidade institucional para reconhecê-los, estabelecer prioridades, mobilizar equipes, executar políticas e prestar contas dos resultados.

São Paulo governa para quase 12 milhões. A maioria das prefeituras brasileiras governa para muito menos. Entretanto, para cada cidadão que procura uma escola, uma unidade de saúde ou um serviço de assistência, sua necessidade não é pequena. E esse é o princípio que aproxima a maior metrópole do país de qualquer município brasileiro.

Fontes consultadas

• Revista PontoGov, edição nº 3, julho/agosto/setembro de 2026, reportagem “O prefeito de 12 milhões de habitantes”.
• AMPPESP — “Revista PontoGov aborda os desafios que estão no centro das prefeituras”.
• IBGE — Cidades e Estados: São Paulo (SP).
• Inep — Índice de Desenvolvimento da Educação Básica e resultados do Ideb 2023.